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협상 브리핑

Vol.16  ·  2026년 7월 14일  ·  매주 화요일

지금 잘 나가는 회사가 3년 후 없어질 수 있는 이유

— 위기의식이 없는 조직은 위기가 와도 모릅니다

월요일 오전 9시. R&D 총괄이 조용히 문을 두드린다.

처음엔 우연처럼 보인다. 처우 불만, 번아웃, 개인 사정. 각자 이유는 달랐다. 하지만 행선지는 달랐다고 보기 어려웠다. 사흘 후, 경쟁사가 신제품 발표를 했다. 발표 자료의 핵심 아키텍처는 낯설지 않았다.

그때부터 도미노가 시작된다.

협력사 두 곳이 계약 갱신을 보류했다. 미디어는 '기술 유출 의혹'을 달았다. 주가는 순식간에 빠졌다. 포렌식이 시작됐지만 결론이 나오려면 3주가 걸린다고 했다. 그 3주 동안 회사는 아무것도 말할 수 없었다. 침묵은 시장에서 자백으로 읽혔다.

6개월 후, 핵심 프로젝트 두 개를 접었다. 1년 후, 시장점유율은 두 자릿수가 줄었다. 2년 후, 이 회사를 기억하는 사람은 많지 않았다.

잘 나가는 조직이 더 위험하다

위기를 경험한 기업들을 들여다보면 공통점이 하나 있다. 대부분 위기 직전까지 잘 나가고 있었다는 것이다.

실적이 좋으면 회의실의 온도가 달라진다. 불편한 말을 꺼내기가 더 어려워진다. 리스크를 말하는 사람은 비관론자로 읽히고, 문제를 제기하는 사람은 팀플레이어가 아닌 것처럼 여겨진다.

경영학자 제임스 마치(James March)는 이를 성공의 덫(success trap)이라고 불렀다. 잘 작동하는 방식을 반복하다 보면 탐색을 멈추게 된다. 변화의 신호를 보고도 '우리는 괜찮다'고 해석하는 확증 편향이 강해진다.

위기 도미노 — 왜 이렇게 빠르게 무너지는가

트리거는 다양하다. 핵심인재의 집단 이탈, 기술 유출, 사이버 공격, 안전 사고. 중요한 것은 트리거의 종류가 아니라 도미노의 구조다.

이 다섯 가지는 순서대로 오지 않는다. 동시다발적이다. 각각의 붕괴가 다음 붕괴를 가속한다. 어느 하나를 잡으려 할 때 다른 하나가 더 빠르게 무너진다.

망하는 시나리오를 상상해본 적 있는가

대부분의 조직에는 위기관리 매뉴얼이 있다. 비상 연락망이 있고, 위기대응팀이 있다. 그런데 이 매뉴얼들이 상정하는 위기는 대부분 수습 가능한 범위 안에 있다.

위기관리와 위기의식은 다르다. 위기관리는 위기가 왔을 때 어떻게 대응할 것인가의 문제다. 위기의식은 위기가 오기 전에 그것을 얼마나 실감하고 있는가의 문제다.

위기의식은 말로 만들어지지 않는다. 위기를 직접 경험해보는 것이 가장 빠르다. 그리고 실제 위기보다 훨씬 저렴하고 안전하게 그 경험을 하는 방법이 있다.

🔍  지금 내 조직을 돌아보는 질문들

이번 호 핵심 문장

"위기는 예고 없이 오지 않는다. 위기의식이 없어서 신호를 못 읽었을 뿐이다."

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⚡  다음 호 예고 — 7월 21일 (화)

4명이 같은 테이블에 앉아 있었는데 사실 4개의 다른 회의를 하고 있었습니다

경영진·고객 담당·커뮤니케이션 팀이 같은 테이블에 앉아 사실상 네 개의 다른 위기를 다루는 이유. 위기 속 소통이 무너지는 메커니즘을 다음 주에 이야기합니다.

→ 이번 호가 불편하게 읽히셨다면, 다음 주도 불편할 것입니다. 그래야 합니다.

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